“Mi padre empezó su travesía empresarial con apenas 20 dólares en la bolsa, viajando de España hacia Venezuela y luego se instaló en Guatemala”, comentaba recientemente un empresario en una de mis clases. “Uno de mis retos ahora es cómo transicionar el liderazgo correctamente hacia la tercera generación en la empresa, pues las estadísticas son escalofriantes”.
Las estadísticas y sus fuentes varían, pero todas coinciden en que la transición es, quizá, el mayor reto que enfrentan las empresas familiares. Según PricewaterhouseCoopers, en su estudio Family Business Survey 2012, el 70% de las empresas no pasan la primera generación, el 15% no pasan de la segunda generación, el 12% no sobreviven la tercera generación y el 3% únicamente permanece luego de la cuarta generación.
Aunque es contundente la evidencia de la “enfermedad”, la “cura” no parece ser tan obvia. Cuando revisamos los números, veremos que únicamente el 33% de empresas familiares cuentan con un plan de sucesión claramente definido.
Al preguntar a nuestro invitado en la sesión que le denominamos “Héroes” sobre quién creía que podría tomar el liderazgo, indicaba una ilusión que fuera compartido por un miembro familiar, pero que no sería algo impuesto. ¿Qué dicen las estadísticas mundiales sobre esta variable?
Al indagar sobre quiénes son las personas que comparten la pasión por el negocio, observamos que en un 27% de los casos es un colaborador clave que no es familiar, un 15% es la esposa o esposo, el 13% es el primer hijo, y un 8% alguien de los demás hijos.
Es interesante nuevamente darnos cuenta que la coherencia entre lo que parece prioritario no es lo que se ejecuta en acciones. Si es tan contundente la evidencia de que los colaboradores claves son quienes pueden apoyar en el negocio en una eventual sucesión, ¿existirán planes para abordar qué pasaría si falta uno de los colaboradores clave? He visto muchos casos en mi experiencia, pero dos son expecialmente notorios. Dos Gerentes Generales fallecieron de un infarto fulminante y no había un plan definido en ninguna de las dos empresas, que por cierto, ambas eran familiares. ¿Qué dicen las estadísticas?
Un 12% indicó que nunca habían pensado en esta posibilidad (de la discapacidad de un colaborador clave), un 47% indica que lo ha pensado pero que no tiene ningún plan concreto, un 26% indica que existe un plan legalmente establecido y un 12% afirma que está en proceso de implementarlo.
Finalmente, si pudiera resumirle las experiencias de cientos de reuniones en empresas familiares de Estados Unidos y Latinoamérica, el tema del dinero suele ser el que en definitiva termina con las empresas familiares. El delicado equilibrio entre el amor y el dinero se pierde y he escuchado a hermanos maltratarse en Consejos Familiares, padres llorar desconsolados y decir “qué he hecho”.
Si este es el tema más delicado, ¿Cómo lo están abordando las empresas familiares? Un abrumador 57% indica que no han pensado cómo manejar los temas relativos al dinero (testamento, activos, acciones, entre otros), un 20% indica que está muy preocupado por el tema pero aún no ha tomado acción y un 23% indica que está medianamente preocupado por el asunto.
Emprender es fascinante. Emprender en familia es un reto igualmente apasionante. Vivir en familia un llamado puede ser transformador. Citando la sabiduría de José Carlos Paiz, quien me dijo al respecto de cómo abordar los conflictos: “lo que se acuerda en consenso se debería modificar en consenso”. La armonía con la que iniciamos el viaje hacia el negocio familiar debería continuar en armonía, aún y cuando haya sucesión y cambios de fondo. Si no se está planificando el éxito, se está planificando el fracaso.
¿Qué está haciendo hoy para alcanzar sus sueños?